随着创新节奏逐渐加快，客户希望能看到变化以及行业的相互融合。但是，许多公司觉得它们的信息技术很难给快速变化的业务需求提供支持。为了保持紧跟潮流并推动成长，企业必须通过新的产品、业务线、客户支持和供应链能力来进行创新。许多公司正在测试和创新，以推出新的商业模式(包括收购)、新的服务、新的市场(包括全球扩张)和新的定价策略(例如“免费增值”)。为了实现这些目标，企业需要灵活、敏捷的技术服务来进行支持。

遗憾的是，许多组织由于合并、重组、战略投资决策和业务优先目标的变化，需要面对高度复杂化、高度僵化的遗留IT系统。这种复杂度给IT职能带来了压力，要求他们通过简化和自动化降低成本。与此同时，由于公司从重点关注成本管理的时代步入更注重增长的时代，在支持增长和创新方面，公司给IT职能提出了新的要求。

埃森哲高绩效IT研究显示，67%的首席信息官CIO希望将IT职能定位成战略资产，通过使用创新性技术、产品或流程帮助企业成长。遗憾的是，许多IT运营模式是以成本控制为核心打造的，不能对以增长为导向的企业议程所需的敏捷性、变革和创新提供有效的支持。除了这一挑战之外，对未来增长的不确定性迫使许多企业在投资目标和投资方式上两头下|注。许多企业遵循的是进行大量小额投资的做法，从而进行试错和试点，期望自己能够快速响应未预料到的市场或客户变化，并快速关闭效果不理想的实验。

打造支持现代化企业的IT基础架构没有万试万灵的通用方法。只有清楚地了解企业的要求，首席信息官才能正确地选择技术，以应对复杂和僵化的遗留系统。最有效的方法是不要先从IT职能开始，而是先从公司的需求入手，然后对变革进行规划，以6至12个月为跨度—而不是按照传统的5至10年的跨度—进行IT决策。任何更新IT环境的项目必须考虑到公司的进化战略，否则就会错失“给未来上保险”的机会，无法建立起既能支持现在增长，又能支持未来增长的系统。首席信息官对IT敏捷性的追求使得组织非常注重IT服务的架构方式。从供应的角度来说，进行简化的过程反映出的是标准化解决方案的不断成熟，组织会授权应用软件，并越来越多地运用平台即服务(PaaS)、软件即服务(SaaS)和业务流程即服务(BPaaS)解决方案。为了充分利用这些新动向，首席信息官需要清楚地掌握如何将这些元素融合到系统架构中，以及这么做会给运营模式带来什么样的变革。

云计算技术让首席信息官和首席财务官找到了激动人心的新的可能，因而挖掘不一样的创意，调整IT基础架构、提高该职能的弹性和敏捷性以支持创新性的现代化企业。在这样的机会中，其中一个是双轨制ERP，能够支持企业成长并优化成本。它有别于传统的ERP整合战略，这是一种扩张战略，让组织能够培养出所需的敏捷性，以增加新的商业模式、整合收购和支持创新。

在“双轨制”ERP战略中，公司运行传统的全局ERP系统处理集团层面的事宜和现有业务，并在分公司或新业务单元的层面运行单独的SaaS ERP解决方案。这种双轨制战略让公司得以切换其商业模式整合的处理方式，从而不需要将新的、不一样的实体强行塞进同一个解决方案中，同时又能保留统一的财务报告机制。这种做法得出的就是“中心辐射型”ERP模式。

在公司评估满足业务需求的选项时，经验告诉它们，在良好适用双轨制ERP战略的案例中，资本和运营的成本显著降低，大幅提高了敏捷性，加快了终端用户的接受过程，同时能灵活地给企业的增长和创新提供支持。

双轨制ERP让公司能采取灵活的做法，既能保留支持核心业务的IT基础架构，又具备独特的云服务ERP创新平台，服务于公司不一样的需求，例如新的商业模式、定价策略、分销方式和其他创新。举例来说，对于一家通过传统的中心地带多日租车模式发展起来的租车公司来说，其商业模式跟按分钟租车的新企业在本地市场灵活机动的做法就很不一样。这些运营上的差异说明，双轨制ERP可能很适合新的企业。

或者再以一家连锁零售杂货店推出数字下单和送货上门|服务为例。这些从根本上存在差异的业务需求或许最好通过双轨制ERP来进行支持。这种方法能最快地支持新的业务需求，并且在进行创新变革时不会给业务带来干扰。收购、合资企业与初创企业一样都是“中心辐射”模式的主要目标。对于所有“分支”都实施同样的双轨制系统使得公司能在分公司层面实现标准化，并形成成本和运营上的优势，因为连接、协调和治理多种本地ERP系统的难度和成本降低了。